強效組織文化：以效能為(wèi)導向的組織文化體(tǐ)系
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以華爾街(jiē)投資銀行(xíng)的案例研究為(wèi)佐證，講述偉大(dà)公司不可(kě)或缺的組織文化維度。整合、應變、進取和(hé)權力分享維度是組織文化的四大(dà)基本維度。四大(dà)維度上(shàng)的文化要素相互強化和(hé)優化，發揮聚合式整體(tǐ)作(zuò)用。 《圓覺經》有(yǒu)言，“我今此身，四大(dà)和(hé)合”。整合文化如“地”，應變文化如“水(shuǐ)”，進取文化如“火(huǒ)”，權力分享文化如“風”。當四大(dà)文化同時(shí)強勁且聚合時(shí)，組織興旺；當四大(dà)文化中任何要素顯著弱化時(shí)，組織不調；當四大(dà)文化走向全面弱化和(hé)分離時(shí)，組織衰亡。 組織文化管理(lǐ)的核心挑戰在于打造和(hé)保持四大(dà)組織文化的強勢均衡聚合狀态，避免任何單一維度的弱化所導緻的組織文化聚合度下降，并觸發“四大(dà)不調”“四大(dà)分離”，乃至“四大(dà)皆空(kōng)”。
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內(nèi)容簡介
迄今為(wèi)止，強組織文化理(lǐ)論為(wèi)組織文化如何影(yǐng)響組織效能提供了*重要的诠釋，這一理(lǐ)論雖受到極大(dà)關注，但(dàn)從未免于激烈的批評與挑戰。組織文化理(lǐ)論如果不能令人(rén)信服地解釋清楚組織文化與組織效能的關聯關系和(hé)關聯機制(zhì)，理(lǐ)論價值就會(huì)大(dà)打折扣。本書(shū)主要以高(gāo)盛公司和(hé)華為(wèi)公司為(wèi)案例，沿着強組織文化理(lǐ)論的研究路徑，嘗試對上(shàng)述問題進行(xíng)再回顧、再研究、再討(tǎo)論和(hé)再發現。
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作(zuò)者簡介
楊凱，杭州藍(lán)湖(hú)企業管理(lǐ)顧問有(yǒu)限公司董事長。曾任國際投資銀行(xíng)瑞銀集團、花(huā)旗集團、摩根士丹利公司北京代表處首席代表，摩根士丹利中國區(qū)董事總經理(lǐ)，杭州工商信托股份有(yǒu)限公司首席執行(xíng)官，摩根士丹利華鑫證券有(yǒu)限責任公司首席執行(xíng)官。持有(yǒu)北京大(dà)學法學碩士、牛津大(dà)學國際關系學碩士、同濟大(dà)學管理(lǐ)學博士學位。郵箱：ocfe2019@sina.com
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目錄
導 言
第1章 組織文化與組織效能001
組織文化的概念//003
組織文化的特性//005
組織文化管理(lǐ)//009
組織效能的概念//010
組織效能的衡量//014
第2章 強組織文化理(lǐ)論：工具還(hái)是陷阱019
強組織文化的定義//021
強組織文化的形成機制(zhì)//022
強組織文化的功能//025
對強組織文化理(lǐ)論的批評與質疑//029
組織文化內(nèi)容與組織效能的關聯性研究//035
對現有(yǒu)研究的評述和(hé)總結//050
第3章 從強組織文化到強效組織文化061
樣本公司//063
紮根理(lǐ)論方法//064
數(shù)據的收集//066
初始編碼//067
聚焦編碼//068
軸心編碼//076
理(lǐ)論編碼//077
與現有(yǒu)文獻的對話(huà)//078
強效組織文化的多(duō)維性//079
強效組織文化的維度聚合性//103
競争式價值觀模型還(hái)是聚合式價值觀模型//108
初步結論//118
第4章 組織文化的“後果”121
案例研究方法//123
理(lǐ)論假設//124
建構效度和(hé)信度//125
提升內(nèi)在效度//125
提升外在效度//126
情境設定和(hé)案例公司選擇//127
數(shù)據來(lái)源//128
三家(jiā)核心案例公司的簡要曆史//129
組織文化觀察之一：權力分享維度//129
組織文化觀察之二：整合維度//151
組織文化觀察之三：應變維度//171
組織文化觀察之四：進取維度//206
組織文化的“後果”//230
第5章 金融危機：組織文化的“壓力測試”235
貝爾斯登在金融危機中的表現//237
雷曼在金融危機中的表現//247
高(gāo)盛在金融危機中的表現//256
壓力測試的啓示//263
第6章 通(tōng)往組織效能之路267
案例故事的理(lǐ)論啓示//269
理(lǐ)論再探索//271
進取性維度驅動//274
對進取維度的強化與優化//280
權力分享維度的重要中介作(zuò)用//281
模型總結//283
結論與啓示287
主要研究結論//289
對管理(lǐ)實踐的啓示//294
參考文獻//297
緻 謝//335
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